Elles sont de plus en plus utilisées comme des « acquisitions-embauches. » Lors de ce scénario, l’acquéreur ne cherche pas seulement à obtenir la technologie, les brevets, les produits et les clients, mais aussi à embaucher les personnes compétentes de l’équipe acquise. Les principales entreprises de technologie se rivalisent férocement pour recruter et retenir les personnes les plus compétentes. Facebook mène le peloton, comme en témoigne son taux de rétention de fondateur de 75 %, tandis que Google, Yahooo et Apple se situent à 65 %. Les menottes dorées, par exemple des primes de fidélité, des actions subalternes, ou une action, sont souvent utilisées pour s’assurer que les personnes les plus compétentes restent au sein de la compagnie acquise. (Luckerson) De nombreux facteurs rehaussent la valeur d’acquisition, par exemple la qualité des liens entre l’acquéreur et la société acquise, la complémentarité stratégique entre les produits et la technologie, la valeur de la propriété intellectuelle ou du portefeuille de brevets, et la qualité et la quantité du capital humain acquis. Enfin, comme c’est le cas pour toutes les valeurs marchandes, le fait d’avoir un plus grand nombre d’acquéreurs augmentera le prix de l’acquisition. Il est donc préférable de vendre votre compagnie de façon proactive plutôt que d’attendre qu’un seul acquéreur cogne à votre porte. Les compagnies sont achetées, et non vendues Elles devraient embaucher une société d’experts-conseils en fusions et en acquisitions (F et A) et commencer à vendre la compagnie de façon proactive de 6 à 18 mois avant la date de sortie souhaitée. Jusqu’à la moitié des évaluations totales obtenues par une compagnie peut être directement associée à la stratégie de sortie et à l’exécution de cette dernière. — Basil Peters , PDG, Strategic Exits Corp Il faut suivre un certain processus lors de l’acquisition d’une compagnie. Vous devez tout d’abord vous assurer que celle-ci a préparé les documents de vente et que sa structure organisationnelle et son dossier de diligence raisonnable sont en ordre. Par la suite, vous contacter de 50 à 100 prospects et réduisez ce chiffre à peut-être environ 10 ou 20, puis sélectionnez une liste restreinte de soumissionnaires. La troisième phase consiste en un processus d’appel d’offres où vous négociez la meilleure transaction. M. Peters explique ce qui se produit si vous ne profitez pas du moment propice : « De grandes entreprises sont dotées de cadres supérieurs intelligents qui ont beaucoup d’argent. Souvent, elles décident au même moment d’acquérir une compagnie dans un espace précis. Elles commencent à examiner la plupart des compagnies du secteur où elles évoluent, et vous devez en faire partie. Les concurrents des grandes entreprises le remarquent et commencent une vague successive d’acquisitions. Une fois que la vague a déferlé, l’intérêt de tous les acheteurs s’estompe, presque du jour au lendemain. Mais ce n’est pas la pire nouvelle : après la vague, les entreprises qui n’ont pas été achetées se retrouvent en compétition avec de très grandes compagnies qui bénéficient d’un excellent financement et qui ont des marques très efficaces. Ces géants commencent alors à éliminer les petites entreprises qui n’ont pas été acquises. » (Basil Peters, module 108 de la NACO Academy) Votre objectif consiste à déranger les autres! Que ce soit sur le plan du marché ou de la sortie, il est important pour un investisseur providentiel de comprendre que l’entrepreneur dérange les autres avec sa compagnie. Si ce dernier ne dérange pas personne, il doit se demander ce qui suit : Pourquoi est-ce que j’investis? Si je ne dérange par un concurrent, alors quelle est la raison pour laquelle le marché aura besoin de ma solution? Pourquoi une plus grande entité aura-t-elle besoin d’acheter la compagnie pour avoir un avantage concurrentiel ou éliminer ma perturbation dans le marché? — Kirk Hamilton , investisseur providentiel et directeur, Élan Tactical Management Inc.
92 Un guide pratique aux investissements providentiels
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